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FORTALECER O AUTODESENVOLVIMENTO PARA MELHORAR O DESEMPENHO
O profissional do futuro é aquele que é ágil para aprender e se adaptar; para isso, precisar buscar seu próprio desenvolvimento. A empresa de futuro é aquela que apresenta os caminhos pelos quais o colaborador pode percorrer, visando o aumento da velocidade e da qualidade da aprendizagem dos seus profissionais.
Normalmente, estes caminhos são apresentados aos colaboradores durante o processo de feedback, dado após uma avaliação de desempenho ou de competências, no momento da montagem do PDI – Planos de Desenvolvimento Individual.
E é justamente neste ponto que muitos projetos ficam pelo caminho, porque tanto o líder quanto o liderado não possuem conhecimentos ou experiência suficiente para escolher quais as ações ideais para desenvolver uma determinada competência comportamental.
BIBLIOTECA DE T&D: Conhecimento ágil e acessível aos seus profissionais
Modelagem e estruturação de Biblioteca de Recursos de Capacitação para empresas públicas e privadas
A Biblioteca de Recursos ou Opções de Aprendizagem é um banco de dados que contempla inúmeras ações para o desenvolvimento de competências comportamentais dos colaboradores, tais como: vídeos, livros, artigos, sites, entre outros recursos. Portanto, líderes e liderados podem lançar mão da Biblioteca de Recursos para a elaboração de um PDI aderente e executável.
Por meio de uma Curadoria de Conteúdos qualificada, a Biblioteca de Recursos de Aprendizagem da Leme fornece os elementos necessários para PDIs assertivos, permitindo a participação direta dos gestores no desenvolvimento de seus colaboradores – mesmo que tais gestores não possuam as competências ideais para o desenvolvimento de pessoas. Na prática, é o fim do jogo de “empurra” dos gestores diante da elaboração de PDIs, liberando o RH de ser o único responsável pelo desenvolvimento das equipes.
A variedade de recursos é importante, bem como o estabelecimento das relações entre as competências desejadas para cada atividade e os comportamentos esperados para o exercício das funções. Proporcionar alternativas de acesso ao conhecimento é fundamental para fortalecer a cultura do autodesenvolvimento e facilitar o processo de aprendizagem na organização, com maior eficiência e redução de custos nas ações de evolução dos profissionais.
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Experiência: a diferença entre tentar e FAZER
Mais de duas décadas de atuação e centenas de empresas atendidas, públicas e privadas, dentro e fora do país.
Entenda de que forma os gestores podem oferecer PDIs mais aderentes às necessidades de desenvolvimento das pessoas de sua equipe.
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 4/7/2018
▶ Temos de ser sinceros: não adianta o seu processo de avaliação de desempenho por competências ter adesão de mais de 90% da organização se, ao final, os gestores não se reunirem com cada um dos membros da equipe para dar feedback e, menos ainda, se não elaborarem o Plano de Desenvolvimento Individual de cada um deles, transferindo para o RH a responsabilidade dessa etapa.
O feedback e o PDI devem ser considerados os elementos que garantem a continuidade do processo para o próximo ciclo avaliativo, pois é o momento em que líder e liderado empenham os seus compromissos de desenvolvimento ao longo do próximo ano. É aqui que a Biblioteca de Recursos entra e vai ajudar os gestores na elaboração de PDIs realmente aderentes às necessidades de desenvolvimento de cada membro da equipe.
A Biblioteca de Recursos é um estoque de informações qualificadas, cujo foco é desenvolver as competências comportamentais dentro do contexto institucional. Isso quer dizer que, conhecendo as competências comportamentais organizacionais é possível criar uma lista com opções de aprendizagem para ser oferecida aos profissionais no momento do PDI.
Esta biblioteca fica melhor ainda se a organização já trabalha com indicadores de competências comportamentais: com esta característica, é possível indicar as opções de aprendizagem por indicador, de forma bastante assertiva, para otimizar o tempo investido pelo profissional em seu autodesenvolvimento.
As opções de aprendizagem são como um cardápio e podem contemplar: leitura de livros, artigos e estudos de casos, assistir a palestras, vídeos ou filmes, orientações por meio de instrutoria Interna e todas as alternativas possíveis. A Biblioteca de Recursos compila todas as opções de aprendizagem que um profissional pode consumir para desenvolver as competências comportamentais nas quais ele apresentou gap.
No momento da montagem do PDI, que precisa acontecer no feedback, o cardápio com as opções de aprendizagem amplia as possibilidades que o líder oferece ao seu liderado, visando à redução do gap que este profissional apresentou em relação às competências comportamentais.
Portanto, a Biblioteca de Recursos, além de abastecer o gestor de opções, também estimula a criatividade desse profissional, que vê diferentes possibilidades de desenvolvimento de sua equipe neste menu.
Mesmo com uma Biblioteca de Recursos bem estruturada, ela não pode substituir o PDI. Para ficar mais claro, vamos entender o conceito do PDI: é o conjunto de ações multidisciplinares que visam ao desenvolvimento das pessoas. O PDI deve ser elaborado para contribuir no aumento da produtividade do profissional na execução das suas tarefas, nas entregas que ele realiza.
O PDI desmistifica a crença de que a única maneira de desenvolver pessoas é por meio de treinamentos ministrados pelo RH, pois prevê o aprimoramento de competências por meio de ações cotidianas ou estruturadas, que não exigem aplicação em sala de aula. Aliás, é fundamental considerar que as pessoas têm necessidades e aprendem de formas diferentes, por isso é tão importante disponibilizar todas as opções de aprendizagem quanto forem possíveis no momento da elaboração do Plano de Desenvolvimento Individual.
Portanto, o PDI é a seleção de algumas das opções de aprendizagem disponíveis na Biblioteca de Recursos e sua montagem varia para cada profissional. Esta biblioteca dá aos gestores as ferramentas necessárias para orientar a elaboração de um Plano de Desenvolvimento Individual eficiente.
A Biblioteca de Recursos não é imutável, aliás, é exatamente o oposto disso: ela é orgânica e pode ser alimentada sempre que necessário. No momento da montagem do PDI, por exemplo, líder e liderado vão discutir as possibilidades de desenvolvimento e, esse compartilhamento de experiências pode gerar novas opções de aprendizagem. A atualização da Biblioteca de Recursos é natural e contínua.
Nós sabemos que a Biblioteca de Recursos é uma ferramenta indispensável, mas não adianta construir esse banco de informações sem antes saber quais são as competências comportamentais organizacionais.
Se sua organização ainda não tem essas competências identificadas, nós indicamos a leitura desse livro, que é um manual para mapear as competências comportamentais de forma colaborativa.◼
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A “Gestão por Competências” já é recorrente no dia a dia de muitas organizações públicas e privadas dos mais variados portes e segmentos. Mas, o que é, efetivamente, gerir pessoas por competências?
por Maíra Stanganelli / CMKT Leme | 26/3/2019
▶ Uma definição simples, que representa claramente o que é a Gestão por Competências, é de Rogerio Leme: “conduzir as pessoas rumo à visão organizacional, por meio de suas competências, otimizando pontos fortes e desenvolvendo, proativamente, os pontos de melhoria necessários para cada um.”
Inclusive, a força motriz das metodologias da Leme Consultoria é esse entendimento, de que somente as pessoas são capazes de levar a organização ao atingimento de suas metas e ao alcance do sucesso. Sem acreditar que as pessoas são responsáveis pelo cumprimento da visão organizacional, uma empresa não se sustenta – ou, no mínimo, não faz isso de forma saudável.
Portanto, a gestão por competências compreende diversas ações que visam ao desenvolvimento das pessoas em estrito alinhamento com a estratégia organizacional. E estas ações têm início lá na seleção de pessoas de forma mais assertiva e abrangem o mapeamento e avaliação das competências, identificação das necessidades de treinamento, desenvolvimento dos colaboradores e gestores, reconhecimento financeiro e o compartilhamento do conhecimento de forma contínua.
A Gestão por Competências da Leme tem base em 3 princípios: transparência, meritocracia e justiça. Aliás, estes são valores tão fundamentais que podem ser absorvidos para toda e qualquer gestão que deseje, além de ser admirada, manter uma equipe engajada e produtiva. Em decorrência da sua implantação, esta metodologia da Leme agrega vantagens às companhias que almejam um crescimento sustentável e contínuo, tendo em vista que esse modelo:
– fortalece a cultura do mérito e maximiza a gestão do desempenho: isto é, não basta avaliar apenas as competências técnicas e comportamentais, é preciso entender o que cada colaborador entrega, efetivamente, para a organização. Por isso, o método da Leme propõe a avaliação de desempenho com base em 4 perspectivas: técnica, comportamental, complexidade e resultados. Para entender cada uma dessas perspectivas, você pode ler esse artigo. Com essa metodologia, é possível identificar claramente as contribuições efetivas das pessoas (resultados), além de colaborar para reconhecer e manter os talentos da casa;
– otimiza a distribuição do trabalho e possibilita a melhoria do clima organizacional: por meio da descrição de função, gerada tradicionalmente (baixe o modelo proposto pela Leme aqui) ou pela técnica do MAP – Mapa de Atribuições por Produto – desenvolvida por Rogerio Leme, líderes e equipe são capazes de enxergar claramente o que a organização espera que seja desempenhado por cada um, de forma que as pessoas sejam cobradas e reconhecidas pelo que foi empenhado. Ou seja, um descritivo de função bem elaborado determina objetivamente o que a organização espera de cada um dos seus profissionais. Vale destacar que a descrição de função também tem papel vital no processo seletivo, pois esse documento pode ser utilizado para descrever detalhadamente a vaga e, assim, atrair talentos com perfis mais próximos ao necessário;
– permite otimizar os recursos de capacitação e desenvolvimento realmente necessários aos gestores e suas equipes: após a avaliação de desempenho com foco em competências, é possível apurar os gaps de desenvolvimento de cada colaborador, de forma precisa. Os profissionais não precisam ser treinados em algo que não lhes agregará valor, mas sim, em pontos nos quais realmente apresentam necessidade de aprimoramento. Inclusive, gestores e suas equipes podem contar com o apoio da Biblioteca de Recursos para a elaboração do PDI. A biblioteca de recursos é uma relação de alternativas de aprendizagem para reduzir as lacunas entre as competências do colaborador e as necessárias para o pleno desempenho da função;
– entrega informações mais precisas e objetivas para potencializar os resultados das equipes: os resultados da avaliação de desempenho com foco em competências podem ser plotados na Matriz Nine Box. Assim, a análise dos talentos da organização é sistematizada e não mais feita de forma intuitiva e com critérios subjetivos. É um meio preciso de entender quais profissionais, de fato, realizam as entregas desejadas para a instituição e que merecem ações específicas para poder elevar o nível de competências, de resultados ou de complexidade de sua função;
– possibilita o desenvolvimento de líderes com base em informações advindas da avaliação do superior e da equipe: a gestão por competências da Leme contempla, também, o desenvolvimento sistêmico de líderes em um programa estruturado com diversas ações. Os resultados da avaliação de desempenho são utilizados para nortear o programa, além da aplicação do diagnóstico da liderança, no início, no meio e fim do projeto. Os resultados permitem à companhia visualizar a evolução do gestor nos 4 imperativos da liderança e contribuem para que o profissional entenda como seus superiores e subordinados o enxergam. O programa completo de desenvolvimento de líderes oferece, ainda, encontros em sala de aula para assimilação de conteúdo e debate com outros gestores em desenvolvimento, reuniões de coaching e counseling para reflexão acerca dos resultados dos diagnósticos e atividades extrassala para aplicação prática do que foi visto nos encontros e nas sessões com o coach;
– fornece insumos para a elaboração de um plano de cargos, carreiras e salários para remunerar com justiça e eficiência: os resultados da avaliação de desempenho com foco em competências podem ser utilizados como insumo para a elaboração de uma política salarial alinhada aos objetivos estratégicos da organização. Além de propiciar o equilíbrio salarial interno e externo, um plano de cargos e carreiras minimiza problemas trabalhista e otimiza a atração e a manutenção de talentos na companhia.
Que fique claro: o RH não é responsável por conduzir todos esses projetos. Seria inviável e ilógico sobrecarregar uma área que, muitas vezes, é formada por uma equipe extremamente reduzida e que já tem inúmeras outras atividades em desenvolvimento. Além de ser contraditório com tudo que a própria gestão por competências prega, que é a disseminação contínua do conhecimento.
Por isso, a função do RH é sistematizar a gestão de competências e apoiar os gestores no desenvolvimento de suas equipes. A área de RH ou de Gestão de Pessoas assume, de uma vez por todas, o papel de área estratégica e não apenas executora e tem a oportunidade de alinhar metodologias e sistemas às demandas organizacionais.
A Gestão por Competências da Leme prevê, por exemplo, a criação de comitês formados por membros de diversas áreas da organização, que se tornam responsáveis por ações específicas em cada um dos projetos. E o RH atua como uma extensão da própria consultoria dentro da organização, cuidando para que as entregas sejam realizadas e o cronograma seja cumprido.
Todos os dias, o mercado exige um RH mais estratégico e a Gestão por Competências da Leme Consultoria pode ajudar. Conheça todas as soluções que podemos oferecer para a sua organização:
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– livros que contemplam todas as metodologias da Leme. ◼
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Gestão Estratégica de Pessoas para RESULTADOS
Gestão do Desempenho por Competências é condução das pessoas rumo à visão organizacional, por meio de suas competências técnicas e comportamentais, otimizando pontos fortes e desenvolvendo, proativamente, os pontos de melhoria necessários para o efetivo exercício de cada função e papel de trabalho. (Leme/Sinachi-2017)
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A LEME MONTA O QUEBRA-CABEÇA COM VOCÊ
Apresentamos nossas soluções em Gestão do Desempenho por Competências, métodos ágeis e ferramentas que promovem e analisam a efetiva entrega do profissional à Organização, com base em Competências Técnicas e Comportamentais e suas Responsabilidades.
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Vídeo: Implantação da Gestão de Pessoas por Competências – com Renan Sinachi
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Atualmente, a Gestão de Desempenho é uma prática essencial para o sucesso de qualquer empresa. No entanto, implementar um sistema eficaz de gestão de desempenho pode ser desafiador. As empresas enfrentam diversos obstáculos, desde a resistência dos colaboradores até a falta de clareza nos objetivos. Por isso, neste artigo, vamos explorar os principais desafios na gestão de desempenho e como superá-los para garantir que sua equipe atinja seu pleno potencial.
Primeiramente, um dos maiores desafios na Gestão de Desempenho é a definição de objetivos claros e mensuráveis. Objetivos mal definidos podem levar a desalinhamento estratégico, confusão e desmotivação entre os colaboradores, dificultando a avaliação do desempenho.
Além disso, a resistência dos colaboradores é outro desafio comum na implementação de sistemas de gestão de desempenho. Alguns colaboradores podem ver a gestão de desempenho como um processo punitivo, o que pode levar à falta de engajamento e até mesmo ao boicote do processo.
Os gestores desempenham um papel fundamental na gestão de desempenho. No entanto, muitos não possuem as habilidades necessárias para conduzir avaliações eficazes e fornecer feedback construtivo, o que pode comprometer todo o processo. Além disso, a falta de preparo para lidar com vieses inconscientes pode levar a avaliações injustas e à desmotivação dos colaboradores.
Outro desafio comum na gestão de desempenho é a falta de continuidade e consistência. Muitas vezes, o processo é realizado de forma esporádica ou inconsistente, o que prejudica a eficácia do sistema e a confiança dos colaboradores.
A falta de ferramentas adequadas e a falta de integração com metodologias modernas, como People Analytics, podem representar um grande obstáculo na gestão eficaz de desempenho. Sem esses recursos, o processo pode se tornar demorado, confuso e menos eficaz na tomada de decisões estratégicas.
Medir o desempenho de forma objetiva pode ser um desafio, especialmente em funções que não possuem métricas claras ou facilmente mensuráveis. Isso pode levar a avaliações subjetivas e injustas.
Por fim, o engajamento dos colaboradores é crucial para o sucesso de qualquer sistema de gestão de desempenho. No entanto, manter o engajamento pode ser desafiador, especialmente se os colaboradores não enxergarem valor no processo.
Em suma, a gestão de desempenho é uma prática fundamental para o sucesso organizacional, mas sua implementação não é isenta de desafios. Então, desde a definição de objetivos claros até a capacitação dos gestores, cada aspecto do processo requer atenção cuidadosa para garantir que ele funcione de maneira eficaz.
Superar esses desafios é possível com uma abordagem estratégica que inclua comunicação transparente, capacitação contínua e o uso de ferramentas adequadas. Dessa forma, sua empresa poderá aproveitar todos os benefícios da gestão de desempenho, criando uma equipe mais engajada, produtiva e alinhada com os objetivos organizacionais.
Quer saber mais sobre como superar os desafios na gestão de desempenho e implementar um sistema eficaz em sua empresa? Entre em contato conosco e descubra como podemos ajudar!
Patrícia Bispo para o RH.com.br | 9/10/2012
▶ Se conduzir equipes em uma empresa que ofereça todas as ferramentas necessárias para a mensuração de resultados e a avaliação de talentos não é uma tarefa fácil, a situação complica-se mais ainda quando o líder não conta os recursos necessários para o desenvolvimento dos seus liderados e sabe que mesmo que não atenda às expectativas esperadas, gere conflitos e até mesmo prejudique o clima organizacional, o profissional dificilmente será desligado do quadro. Essa, infelizmente, é a realidade vivenciada por muitas lideranças que atuam em órgãos públicos, seja na esfera federal, estadual ou municipal.
Somando-se a esses problemas, boa parte dos líderes assume essa função por suas competências técnicas, sem terem sido preparados para gerir pessoas. De acordo com Rogerio Leme, diretor executivo da Leme Consultoria, escritor, facilitador de treinamentos e consultor com atuação em empresas públicas e privadas, os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento e ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. “O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão”, assinala.
Em entrevista concedida ao RH.com.br, Rogerio Leme mostra otimismo, quando indagado sobre suas expectativas em relação à Gestão de Pessoas nos órgão públicos: “Sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área”, revela.
Rogerio Leme é um dos palestrantes da 2ª Turma da Jornada Virtual de Liderança, promovida pelo RH.com.br, no período de 08 a 23 de novembro próximo. Na oportunidade, ele ministrará a palestra em vídeo “Feedback: uma ferramenta das lideranças para a transformação de equipes”. Confira a entrevista na íntegra e só para adiantar, o conteúdo é interessante tanto para profissionais de empresas públicas quanto privadas. Boa leitura!
RH.com.br: O senhor realizar trabalhos de consultoria junto a várias instituições públicas e mantém contato direto com as lideranças dessas empresas. Em sua opinião, qual a principal característica dos gestores públicos no Brasil?
Rogerio Leme – Os gestores do serviço público são, em geral, profissionais altamente capacitados e técnicos em sua área de atuação, extremamente inteligentes, capazes e com alto grau de formação acadêmica. Entretanto, não são ou não estão preparados para serem líderes de pessoas em um ambiente político, envolto por interesses políticos, muitas vezes partidários, onde impera o uso de poder.
RH.com.br: Que fatores contribuem para que eles apresentem esse perfil?
Rogerio Leme – O principal fator é que estes gestores não foram preparados para serem gestores de pessoas, mas apenas gestores de processos. Normalmente, o melhor técnico assumia o posto de liderança, ou ainda, um profissional era convidado para ser gestor em troca de uma promoção salarial, uma vez que os planos de cargos e salários, que no serviço público é chamado de plano de carreira, estão obsoletos e defasados. Os gestores do serviço público ainda possuem as iniciativas de controle da Era Industrial e não da Era do Conhecimento. Ainda são, em sua maioria, chefes e não líderes. Mas, a culpa não é deles. O funcionalismo público foi largado durante muitos anos e agora iniciamos as ações para colocar a administração pública, de maneira geral, nas diretrizes contemporâneas da gestão. Agora falamos de planejamento estratégico, BSC – Balanced Scorecard, gerenciamento pelas diretrizes, Gestão por Competências, avaliação de desempenho, clima organizacional, cultura de resultados. Isso tudo requer do líder uma nova postura, mas requer um investimento no desenvolvimento das pessoas, pois liderança não se resolve ou se adquire apenas com leitura de livros de autoajuda ou treinamentos em sala de aula. São necessárias ações específicas e estratégicas, ainda mais no ambiente técnico-político onde está inserido o serviço público.
Saiba mais: Liderança Adaptativa.
RH.com.br: Isso os diferencia muito dos líderes que atuam em organizações privadas?
Rogerio Leme – Costumo dizer que existe uma grande diferença entre a empresa pública e a empresa privada. Uma empresa privada pode fazer tudo que não seja contra a lei. Já a empresa pública pode fazer somente aquilo que estiver na lei. Isso tem e faz muita diferença. Na realidade, existem alguns entraves culturais e isso dificulta a vida do gestor no setor público. Um deles é a cultura da estabilidade. Algumas pessoas prestam concurso com o interesse em “amarrar o burro na sombra”, como diz o ditado. Essas pessoas, na realidade, prejudicam não somente a imagem do funcionalismo público, mas a vida do líder. Diferentemente de uma empresa privada, onde se o funcionário não estiver em coerência com a função que desempenha pode haver seu desligamento, exonerar um servidor público por questões de desempenho é algo muito raro. Não porque a estabilidade não permita ou que não exista um instrumento. Na realidade existe.
A estabilidade é um importante recurso que garante que o servidor público não fique à mercê de vontades políticas, além de ser uma garantia para a sociedade da continuidade do serviço. O problema está no instrumento de avaliação de desempenho, normalmente utilizado pelos órgãos públicos que são subjetivos e insuficientes para comprovar o baixo desempenho de um servidor que não tem o espírito do que é ser servidor público e, pela ineficiência do instrumento, gera fragilidade jurídica, fazendo que um servidor exonerado por questão de desempenho entre com um processo judicial e seja reintegrado ao seu cargo. Bons e maus profissionais existem em todas as profissões. No serviço público não seria diferente. Agora, é fato que a cultura da sociedade brasileira classifica os servidores como acomodados de maneira geral, o que em minha opinião é uma visão equivocada, pois existe sim um problema político, cujos servidores sofrem esta influência e falta de estrutura. Que existem servidores acomodados, não há dúvidas, mas têm muitos servidores que honram e vivem a missão de servir a população.
Conviver com estas diferenças e liderar pessoas com estas questões culturais e limites impostos pela legislação são os entraves culturais que afetam as lideranças do serviço público.
RH.com.br: A maneira de atuação dos líderes de empresas públicas tem evoluído nos últimos anos?
Rogerio Leme – Não tenho dúvida da evolução que está acontecendo. As exigências dos programas como o GesPública – Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização – o esforço que o Conselho Nacional de Justiça vem executando, definindo metas ousadas para todo o Judiciário, desde estruturação, resultados, Gestão de Pessoas, Gestão de Competências, Gestão do Clima Organizacional, entre outras, exigem dos líderes novas posturas. O setor público vem evoluindo. Talvez não no ritmo que nós cidadãos que não estamos envolvidos no dia a dia do serviço público, ou, ainda, quando comparamos à velocidade e poder de transformação da iniciativa privada. Sou muito otimista neste assunto, pois vejo e acompanho o esforço de órgãos públicos que lutam pelo desenvolvimento humano. Mas, principalmente, vejo a evolução deste setor pelo esforço na busca da transformação, pois os atuais líderes do setor público pagam um enorme ônus de muito tempo que o funcionalismo público foi deixado às traças. Agora é preciso recuperar o tempo perdido. Contudo, há muito por ser feito, não há dúvidas.
RH.com.br: O que o senhor considera indispensável ao desenvolvimento do líder que atua em organizações públicas?
Rogerio Leme – Para mim o líder que atua no setor público precisa e deve ser muito melhor do que um líder que trabalha na iniciativa privada, pois é muito, mas muito mais fácil ser líder na iniciativa privada. As limitações impostas pela lei, pela falta de possibilidade de implantar incentivos de remuneração, de atração, de retenção de talentos ou mesmo de desligar profissionais abaixo das necessidades pelo fator da estabilidade, exigem que o líder seja muito melhor. Desenvolver pessoas é a única alternativa de um líder no setor público, diferente da iniciativa privada. Logo, ele deve ser melhor em lidar com as pessoas, em extrair das pessoas o melhor que elas podem entregar, em motivar e manter as pessoas motivadas. Para isso, é fundamental o líder do gestor público conquistar e saber trabalhar com autoridade e não com o poder. Apenas para relembrar este conceito, poder é quando alguém obriga que uma ação aconteça, mesmo que seja contra sua vontade. Podemos ver uma cena, por exemplo, do filme Tropa de Elite, quando o capitão Nascimento e seus colegas de trabalho são obrigados a subir o morro, pois o Papa João Paulo II iria pernoitar na região. Já autoridade é quando as pessoas são “influenciadas” a fazerem o que deve ser feito para o bem comum por sua vontade própria, como Ghandi e outros líderes da humanidade fizeram na história. Ao meu modo de entender, a autoridade só é construída com o exemplo. Trabalhar a liderança pelo exemplo nas organizações públicas é a maneira de ter autoridade e ter autoridade é essencial para o desenvolvimento da liderança eficiente e eficaz no serviço público.
RH.com.br: A Gestão por Competências tem sido um recurso muito valioso para os líderes de empresas privadas. Essa realidade já se consolida em instituições públicas?
Rogerio Leme – Alegro-me ao ver iniciativas como a do Conselho Superior da Justiça do Trabalho que publicou uma resolução específica sobre a necessidade da implantação da Gestão por Competências na Justiça do Trabalho para os gestores de primeira e segunda instância. Trata-se da Resolução 92/2011 com revisão no ano de 2012. Ela determina metas para implantação até julho de 2013. Nós estamos executando o processo de implantação da Gestão por Competências em vários tribunais. Isso não é modismo, tampouco uma ação apenas para atender uma resolução, pois o envolvimento e participação dos líderes desses tribunais é extremamente ativa. É uma necessidade, é uma realidade. Agora, o que mais me alegra é a preocupação na estruturação desta resolução, pois a atenção não foi em apenas fazer o mapeamento e avaliação de competências, afinal, somente a avaliação não transforma a organização. A resolução dispõe, além da necessidade de implantar os programas de desenvolvimento individual com os resultados da avaliação, da necessidade de montar os Programas de Desenvolvimento de Gestores, afinal, é preciso preparar os líderes para desenvolver as competências dos servidores. Ou seja, não é uma ação de fachada. A resolução preocupa-se com a estrutura que deve ser gerada para seus líderes. É o que já estamos fazendo em alguns tribunais que enxergaram essa necessidade, antes mesmo da publicação desta resolução.
RH.com.br: Quais são as suas expectativas para a Gestão de Pessoas nos órgãos públicos, sejam esses das esferas municipais, estaduais ou federais?
Rogerio Leme – Particularmente entendo que o Poder Judiciário será exemplo de Gestão de maneira geral, até mesmo pelos esforços que o Conselho Nacional de Justiça e o Conselho Superior da Justiça do Trabalho já estão realizando. No Poder Executivo, penso que são os Estados que irão liderar a demanda, embora eles tenham uma grande dificuldade, pois é desafiador institucionalizar modelos de Gestão de Pessoas para estruturas gigantes como as dos estados, ainda mais quando acrescentado às distâncias territoriais. De modo geral, entendo que o papel das Secretarias de Administração seja fundamental na construção do modelo, dando estrutura e condições de consolidações necessárias, mas permitindo que cada secretaria tenha seu momento, sua estrutura e suas ferramentas de gestão aplicadas em momentos diferenciados. Integrados, sem dúvidas pelo modelo de gestão, mas não executando tudo ao mesmo tempo. Quanto às prefeituras, entendo ser necessário um movimento de apoio às pequenas prefeituras que são a grande realidade do Brasil. Sem este apoio, incluindo subsídios de federações, vejo o avanço limitado apenas às prefeituras de porte maior. Por fim, o Poder Legislativo. Vejo que o passo possível de ser executado é no tangente à área administrativa, pois na questão política entendo que ainda iremos levar algum tempo de amadurecimento da cultura do Brasil de maneira geral. Mas sou um entusiasta, inclusive compartilhando um projeto inovador com uma assembleia de um importante Estado. Em breve, quem sabe, não teremos notícias boas e promissoras também nesta desafiadora área.
RH.com.br: O senhor gostaria de deixar algum recado para os gestores das empresas públicas, que sentem a necessidade de se desenvolverem?
Rogerio Leme – Meu recado não é apenas para os gestores de empresas públicas que querem se desenvolver, o recado é para todos que querem proporcionar um desenvolvimento de liderança. Cuidado! Não acreditem no tradicional. Apenas sala de aula não resolve. Não adianta absolutamente nada ter um programa de desenvolvimento de liderança que seja apenas encontros de sala de aula. Sala de aula não muda, não transforma as pessoas. Claro que treinamento é importante, mas somente treinamento não resolve. É fundamental criar um ambiente onde sejam colocadas em práticas o aprendizado da sala de aula. É preciso montar um programa que tenha recursos extra sala, como aconselhamento, coach, plano de ação, feedback, enfim, ações que estimulem e que permitam que o participante do treinamento incorpore o novo comportamento. É preciso dar apoio, acompanhar, cuidar não da capacitação, mas do processo de aprendizagem. Muitas vezes é preciso ter o apoio de especialistas para a obtenção de resultados efetivos, afinal, nem sempre “santo de casa” faz milagres. Somente assim acontecerá o processo do desenvolvimento. São esses os cuidados que fazem com que os programas que desenvolvemos gerem resultados efetivos, tendo o reconhecimento do mercado e o retorno acima da média.◼
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Por que a liderança precisa controlar o estresse?
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Entenda como funciona a gestão de pessoas na administração pública e conheça cinco passos que os gestores podem tomar para gerir melhor suas equipes.
pela redação do CLP – Liderança Pública | 7/8/2019
▶ Cada vez mais a gestão de pessoas tem sido uma área estratégica para as organizações. Embora os recursos técnicos e tecnológicos sejam essenciais, o recurso humano é um ativo crucial. E, para que os colaboradores possam realizar entregas de qualidade, aspectos como valorização, engajamento e desenvolvimento são essenciais.
Porém, na administração pública, é comum que gestores ainda executem práticas burocráticas – e que poderiam ser substituídas por tecnologias e softwares – em sua rotina de gestão de pessoas, ao invés de olhar para o fator humano, que é o principal ativo do setor público.
Quem, de fato, implementa as políticas públicas e soluciona os problemas complexos que o Setor Público enfrenta são os servidores.
Por isso, neste artigo abordaremos os desafios da gestão de pessoas na administração e boas práticas que os gestores podem aplicar na hora de gerir suas equipes.
A gestão de pessoas na administração pública é uma área altamente engessada e que precisa de mudanças estruturais e legais para aumentar sua eficiência.
Aspectos como maior flexibilidade no desligamento por baixa eficiência e redesenho das carreiras, por exemplo, são pautas que estão sendo discutidas no legislativo e pela sociedade civil e que fogem das mãos dos gestores públicos.
Elas visam, de forma geral, aumentar a eficiência do setor oferecendo maior flexibilidade para os gestores e mais atrativos para novos talentos. Como toda reforma, a pauta ainda passará por debates no Congresso Nacional e terá um longo percurso pela frente até ser aprovada.
Por isso, até lá, nós do CLP – Liderança Pública entendemos que existem boas práticas que os gestores públicos podem realizar para melhorar a gestão de suas equipes, independentemente das mudanças estruturais que precisam acontecer.
Desalinhamento, desmotivação, pouco comprometimento e dinâmicas pouco saudáveis de relacionamento, como fofocas, são exemplos de desafios que acometem equipes no setor público.
Somado a isso, o setor público enfrenta uma alta rotatividade de gestores. Enquanto na iniciativa privada essa rotatividade ocorre com mais frequência no nível operacional, no setor público os servidores ficam anos na carreira e os gestores, por serem eleitos ou indicados, ficam pouco tempo no cargo.
Além de contribuir para uma descontinuidade das políticas públicas, isso acaba gerando um baixo comprometimento na equipe, que torna-se resistente às mudanças que são propostas.
Por isso, o primeiro passo que um gestor deve adotar é valorizar seus colaboradores e reconhecer suas experiências junto ao órgão ou instituição.
Afinal, entender a trajetória dos servidores e suas experiências, auxilia o gestor a perceber as oportunidades e possibilidades com a equipe, além de diminuir resistências.
Já em um segundo momento, ele pode partir para um olhar mais estratégico das políticas de valorização e entender:
Como a área de gestão de pessoas está estruturada em seu município;
Como influenciar os atores políticos a pensar em programas de valorização; ou
Como redesenhar os planos de carreira, caso necessário.
Saiba mais:
Conheça o Programa de Participação Direta nos Resultados (PDR) da Prefeitura de Santos. Ele traz um olhar estratégico para a valorização e avaliação do servidor público e pode servir de inspiração para seus projetos.
O segundo passo é sobre como engajar e comprometer sua equipe por um objetivo em comum.
Uma equipe integrada e engajada consegue superar desafios como desconfiança, descompromisso e baixos resultados, por exemplo. Isso porque o engajamento é o motor de uma organização, é o que cria sinergia entre processos e pessoas.
Para engajar sua equipe, é importante que você realize ações com base nas seguintes dimensões:
Alinhamento: Um time engajado é um time alinhado. Todos devem estar na mesma página para que possam confiar uns nos outros e nas decisões construídas em conjunto. Como você alinha as decisões hoje em dia em sua equipe?
Democratização da tomada de decisão: Os servidores são o corpo da administração pública. Como dedicam sua carreira ao setor público, é importante que estejam inseridos nas tomadas de decisão da instituição. Como você pode democratizar esse processo?
Construção de um objetivo em comum: Uma equipe precisa ter claro para si qual é sua responsabilidade para com a sociedade. Portanto, é essencial que o gestor construa, junto ao time, um objetivo em comum que seja claro e tangível, como acabar com a fila de espera em creches, por exemplo. Qual o objetivo comum da sua equipe?
Saiba mais:
Baixe a ferramenta “Análise de gestão de equipes” e entenda quais são os gargalos e sugestões de solução para sua equipe.
Confira os cinco desafios enfrentados pelas equipes que buscam maior engajamento
Depois que você cria um objetivo em comum, democratiza o processo de tomada de decisão e alinha todos da equipe, o próximo passo é adotar uma rotina de acompanhamento de ações.
Além disso, é importante ressaltar que uma rotina de acompanhamento só será efetiva se for alinhada ao planejamento de metas e indicadores da equipe.
Quais são os resultados esperados do programa ou da equipe? O que cada colaborador tem que entregar? Quais são os prazos? O gestor e os servidores devem ter clareza sobre esses resultados para que o acompanhamento seja mais assertivo.
Tendo os indicadores alinhados, o próximo passo é estabelecer uma governança, ou seja, uma rotina de reuniões. É por meio dessa prática que as falhas e riscos serão percebidos e as correções de rota são realizadas.
Adotando essa prática, o gestor conseguirá alinhar a equipe frente ao objetivo comum.
Saiba mais:
Veja como tornar suas reuniões mais ágeis a fim de oferecer maior celeridade aos seus projetos.
O quarto passo para um gestão de pessoas eficiente é avaliar e dar feedbacks aos servidores.
Embora sejam tabus no setor público, o feedback e a avaliação são ferramentas que podem somar à dinâmica da equipe e construir um ambiente mais transparente e resiliente.
O feedback, por exemplo, pode ser aplicado de duas formas: construtiva e positiva. É importante que você mescle ambos os formatos em sua equipe e os utilize de forma constante, para criar uma rotina. Além disso, o ideal é que a prática seja recíproca entre as pessoas da equipe, independentemente das hierarquias.
Feedback construtivo: O feedback construtivo busca corrigir posturas desalinhadas aos acordos feitos pelo time e desenvolver pontos de melhoria. Ele deve acontecer logo após a percepção do fato, ser claro e objetivo e, principalmente, apresentar um plano de ação ao final.
Feedback positivo: O feedback positivo, por sua vez, tem como objetivo fomentar boas práticas no time e valorizar os profissionais que se destacam. Ele deve ser aplicado tal qual o construtivo e deve ser alternado entre as pessoas da equipe.
Confira, abaixo, um modelo gratuito de feedback baseado em fato, situação, comportamento e ação.
Saiba mais:
Baixe a ferramenta Modelo de Feedbacks e aplique feedbacks mais assertivos e transparentes em sua equipe.
Com o plano de ação desenhado para pontos de melhoria, o último passo é executar ações que fomentem o desenvolvimento da equipe. Quais as melhores capacitações e programas de desenvolvimento para cada servidor?
É importante que os planos de desenvolvimento sejam desenhados no plano técnico e comportamental, sempre de forma complementar.
Desenvolvimento técnico: As habilidades técnicas são aquelas necessárias para a execução de um trabalho técnico, como gestão tributária, por exemplo. Para capacitar sua equipe em aspectos técnicos, existem instituições que realizam formações online gratuitas, como o CLP. Conheça nossos cursos online e gratuitos sobre finanças municipais.
Desenvolvimento comportamental: As habilidades comportamentais, por sua vez, correspondem às atitudes que o colaborador precisa desenvolver para se alinhar aos acordos feitos pelo time e pelo objetivo em comum da equipe.
Esse colaborador precisa desenvolver maior liderança adaptativa? Ele precisa ser mais resiliente? Mais estratégico? Geralmente, para desenvolver habilidades comportamentais, é necessário um plano prático bem definido.
Saiba mais:
Conheça as diferentes experiências de aprendizado, técnicas e comportamentais, do CLP!
Como vimos acima, a gestão de pessoas na administração pública deve ser uma área estratégica do governo e não uma área burocrática e focada somente em aspectos técnicos, como departamento de pessoal.
O recurso humano é o principal ativo do setor público e, por isso, deve ser bem utilizado e pensado de forma estratégica. Para chegar a etapa de maturidade da equipe, os cinco passos explicados acima, isto é, valorizar, engajar, acompanhar, avaliar e desenvolver, são essenciais.
Confira os conteúdos e ferramentas disponibilizados ao longo do texto e comece a fazer uma gestão de sua equipe mais estratégica. ◼
Este texto foi produzido pela CLP – Liderança Pública, uma organização sem fins lucrativos que trabalha para tornar o Brasil um país mais democrático.
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F.A.Q. | Perguntas Frequentes
“Ao voltar para os órgãos e para as instituições, lembrem os momentos bons que tiveram aqui e façam disso, elemento, para não desistir, mas para avançar.”. Esse foi o apelo do governador Simão Jatene aos servidores que participaram do I Fórum de RH na Gestão Pública, que aconteceu no Hangar – Centro de Convenções e Feiras da Amazônia, nessa sexta-feira (25), durante o dia inteiro. O evento foi uma realização do Governo do Estado, através Secretaria Especial de Estado de Gestão (Seges) e da Secretaria de Estado de Administração (Sead), em parceria com a seção regional e nacional da Associação Brasileira de Recursos Humanos (ABRH).